Thế giới luôn phức tạp, người lãnh đạo phải có sự sáng suốt - 4
Hãy hồi tưởng về khoảng thời gian bạn còn đi học và nhớ về những người thầy giỏi nhất bạn từng có, những người dường như hiểu biết tất cả mọi thứ thuộc về chuyên môn của ông ta. Họ có cái gì đó mà tất cả những giáo viên khác còn thiếu sót: khả năng tóm tắt những ý tưởng phức tạp của một môn học, cho dù là môn tâm lý, kinh tế hay là hóa học, đến nỗi bạn có thể thật sự nắm bắt được từng chi tiết một. Những giáo viên khác có thể có kiến thức sâu rộng và phẩm chất tốt đẹp nhưng dường như họ không thể làm đầu óc bạn lóe lên tư tưởng nào cả. Thay vì làm cho một vấn đề phức tạp trở nên đơn giản, họ lại làm ngược lại họ làm nó phức tạp hơn và càng lúc càng khó hiểu.
Tôi đã từng sống trong thế giới kinh doanh hơn bốn mươi năm nay: bắt đầu là một đứa trẻ trong một gia đình buôn bán nhỏ ở Ấn Độ, làm kỹ sư tại Úc rồi đến Mỹ dạy ở hai trường Đại học Harvard Business và Kellogg School của Northwestern University và làm cố vấn cho các Tổng Giám đốc điều hành và hội đồng quản trị ở nhiều công ty lớn nhỏ khác nhau trên thế giới. Có một điều tôi lưu ý là những Tổng giám đốc điều hành hàng đầu, những người có công ty luôn sinh ra lợi nhuận từ năm này sang năm khác, cũng giống như những giáo viên giỏi nhất bạn từng học. Họ có thể giải quyết những vấn đề phức tạp và bí ẩn trong kinh doanh bằng cách tập trung vào những vấn đề cốt lõi. Họ dám cam đoan rằng tất cả nhân viên trong công ty, không phải chỉ có Ban Giám Đốc Điều Hành, hiểu được những vấn đề này. Bạn có thể nói họ có tính tư lợi ngay trong bản chất vì công ty và Tổng giám đốc điều hành sẽ thành công hơn khi mọi người hiểu công việc kinh doanh hoạt động như thế nào. Không chỉ có Tổng giám đốc điều hành hưởng lợi mà mọi sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công việc và thỏa mãn với việc làm của họ. Một khi công ty phát triển, có nghĩa là cả hai lãnh vực bán ra (đạt tới đỉnh điểm) và lợi nhuận (trở thành vấn đề cốt lõi) tăng trưởng từ năm này sang năm kia, người ta sẽ có nhiều cơ hội để mở rộng doanh nghiệp và làm ra nhiều tiền của.
Khi tiếp cận với công việc kinh doanh, bạn sẽ thấy nó thật đơn giản. Có những quy luật kinh doanh mang tính toàn cầu có thể ứng dụng cho dù bạn là người bán trái cây ở sạp chợ hay đang điều hành một công ty được tạp chí Fortune xếp hạng top 500. Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công đều nắm vững được điều này. Họ có cái mà tôi gọi là khả năng kinh doanh nhạy bén _ khả năng nhận thức được một cơ cấu bán lẻ hay một đơn vị kinh doanh to lớn làm ra tiền của như thế nào? Bạn cũng thế, có thể hiểu được những vấn đề cơ bản về chu kỳ tiền mặt, lãi ròng, tốc độ quay vòng vốn đầu tư, tăng trưởng và khách hàng. Bạn có thể phát triển khả năng kinh doanh nhạy bén của riêng bạn. Trong khi những ý tưởng này nghe có vẻ phức tạp nhưng thực ra chúng hết sức đơn giản. Hãy nhớ lại người thầy giỏi nhất đã từng dạy bạn môn hóa học. Một khi bạn đã hiểu nguyên tử được cấu thành từ proton, electron và notron, sau đó bạn có được kiến thức căn bản để giải quyết bất kỳ bài toán hóc búa nào liên quan đến môn hóa. Tôi cũng muốn cho bạn thấy trong kinh doanh cũng thế. Khi nắm bắt được những nguyên lý cơ bản, bạn có thể hiểu được những điều kiện để bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động.
Khi viết quyển sách này, tôi mong muốn gửi đến cho bạn kinh nghiệm quý giá tôi từng quan sát qua nhiều năm những nhà kinh doanh thành công suy nghĩ và làm việc như thế nào. Bạn sẽ thấy những điều cốt lõi mà họ đã đưa công ty và nhân viên của họ vượt lên vị trí đầu bảng của thế giới. Dĩ nhiên công việc kinh doanh có những mức độ khác biệt nhau nhưng một khi bạn đã nắm bắt được vấn đề trọng yếu, bạn sẽ có cơ sở để nhận thức công ty riêng của bạn.
Những Tổng giám đốc điều hành hàng đầu và những chủ tiệm bán lẻ có cùng một cách suy nghĩ. Họ hiểu được vấn đề tiền mặt của họ. Họ hiểu món hàng nào sinh ra lợi nhuận, món hàng nào không. Họ biết giữ món hàng nào lại, bán món nào đi (tốc độ đánh giá) và họ hiểu được khách hàng của họ cần gì. Quyển "Nghệ thuật lãnh đạo doanh nghiệp" giúp bạn nhận thức được những nguyên lý căn bản trong kinh doanh hoạt động như thế nào trong công ty. Khi bỏ ra vài giờ đọc nó, bạn đã bắt đầu tham gia vào chuyến hành trình này.
Ram Charan
Dallas, Texas
Tháng Giêng, 2001
PHẢI TÌM RA LỢI THẾ KINH DOANH
- Giờ đây bạn đã hiểu điều gì đó về thế giới thực của anh chàng bán hàng ven hè phố và một TGĐĐH cùng với những điểm tương đồng của họ. Anh chàng bán hàng trên hè phố dùng khả năng kinh doanh nhạy bén để đánh giá môi trường chung quanh và quyết định giá cả, lãi ròng và lợi tức. Bạn sẽ có cảm thấy điều này giống như là đắn đo, cân nhắc tất cả các yếu tố để giảm giá thành và do đó có thể bán nhiều hơn, tạo ra nguồn tiền mặt. Không giảm giá có nghĩa là bán ế và giữ hàng sang ngày hôm sau, có thể một số trái cây sẽ bị hư hay gặp phải những khách hàng "hắc ám".
- Rồi chúng ta cùng nhìn vào thế giới thực của các công ty với các cỡ lớn, nhỏ, vừa. Khá nhiều công ty trong số ấy lâm vào cảnh bán đấu giá hay chịu ảnh hưởng nặng nề của thị trường chứng khoán. Các TGĐĐH của những công ty nhận thức được một điều _ hầu hết chúng ta đều không rõ _ là ứng dụng quy luật đời thường, thứ quy luật của anh chàng bán hàng trên hè phố, như thế nào để nắm bắt được chuyện gì đang thay đổi trong thế giới chung quanh và đơn giản hóa những phức tạp trong doanh nghiệp của họ. Họ dùng những khả năng kinh doanh nhạy bén để xác định ưu thế đặc biệt, rõ ràng hay những mặt hàng năng động có thể tạo ra tiền của trong thế giới thực và tạo ra tài sản cho cổ đông hay chủ doanh nghiệp.
- Tất cả các doanh nghiệp đều có vài mức độ phức tạp. Hãy lấy Ford, công ty sản xuất xe đứng hàng thứ nhì trên thế giới làm thí dụ. Ford có khoảng 350.000 nhân công, bán khoảng 7 triệu xe các loại mỗi năm (tương đương 20.000 chiếc một ngày) trên 200 quốc gia và lãnh thổ, điều hành 112 nhà máy trên 38 nước, mỗi nước đều có tình hình kinh tế, loại tiền tệ, khuynh hướng tiêu dùng, động lực cạnh tranh và mối quan tâm xã hội của riêng từng nước. Ford có 8 thương hiệu xe chủ yếu (Ford Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover và Mazda) _ riêng với Mazda, Ford chiếm 33% cổ phần _ cũng như là vô số nhãn hiệu (mustang, focus...) với đa dạng kiểu dáng trên mỗi loại xe. Ford có hàng chục các đối thủ cạnh tranh trên khắp thế giới _ không chỉ những nhà sản xuất xe mà còn nhiều ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng cạnh tranh với Ford Credit, công ty tài chính về xe lớn nhất thế giới. Bao trùm lên toàn cảnh phức tạp này là hai yếu tố khác đáng quan tâm _ hoàn toàn không thể kiểm soát và dự đoán được: tiền tệ dao động (thí dụ như giá trị đồng Euro _ đơn vị tiền tệ của cộng đồng các nước Châu Âu _ dao động 25% so với đô Mỹ vào 1999 - 2000) và lãi suất liên tục tăng dưới ảnh hưởng của ngân hàng Liên Bang (lãi suất cao hơn sẽ làm chậm đi nền kinh tế và làm sụt giảm nhu cầu về xe hơi và xe tải).
**** Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất có thể làm những điều mà máy vi tính đành bó tay. Họ lướt qua tình hình kinh tế chung quanh và rút ra được kết luận về điều gì đang xảy ra trên thế giới. Từ đó họ có thể xác định được những mô hình và khuynh hướng nổi bật.
- Điều này không phải là sự phỏng đoán đơn thuần về một thị trường mới sẽ hình thành hay một nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Cuối cùng, những gì đang hiện hữu tạo tiền đề cho một tương lai. Những công nghệ then chốt cần thiết cho máy vi tính cá nhân _ màn hình, ổ đĩa, con chuột, bàn phím, bộ xử lý vi mạch, phần mềm và máy in lase _ tất cả đều đã tồn tại từ giữa thập niên 70. Hạt giống đã được gieo trồng thế nhưng Apple đã nắm bắt được yếu tố bất ngờ của quá trình tự động khổng lồ này. Xerox quảng cáo rầm rộ sản phẩm mình trong một chương trình quảng cáo máy vi tính cá nhân lần đầu tiên xuất hiện trên tivi (TV) vào năm 1979. IBM giới thiệu sản phẩm lần đầu tiên vào năm 1981.
- Thế nhưng trong khi đó Steve Job cộng tác với Steve Wozniak với khả năng kinh doanh nhạy bén đã nhận thấy cái cỗ máy có tiềm năng làm ra tiền của này hứa hẹn một tương lai tươi sáng. Dù làm việc trong một gara, họ cũng đạt được thành công mỹ mãn vào năm 1976. Không cần khoản vốn thử nghiệm nhưng Apple tạo ra ngay tiền của trong tháng đầu tiên và vươn tới doanh số bán ra 1 tỉ đô trong vòng 10 năm qua.
- Những TGĐĐH dùng khả năng kinh doanh nhạy bén để làm giảm đi mức độ phức tạp _ dù có nguồn gốc từ bên ngoài hay bên trong công ty _ để trở thành những nguyên lý cơ bản sáng tạo ra tiền của. Chính họ đã tăng nhiệt cho môi trường cạnh tranh nóng bỏng và tạo ra những thách thức mang tính trí tuệ. Khi tiến hành những bước đột phá này, họ đã phát triển chỗ sai lầm trong lý luận của mình và vững tin về chuyến hành trình đúng hướng. Nó còn giúp họ điều chỉnh được các yếu tố và thêm kiên định.
**** Khả năng kinh doanh nhạy bén hỗ trợ cho một TGĐĐH trong việc chọn lựa 3 hay 4 lợi thế kinh doanh (không nên quá 5) có thể giữ được khách hàng và đạt được tất cả những mục tiêu quan trọng sáng tạo ra tiền của trong cùng một khoảng thời gian _ tất cả đều tồn tại trong ngữ cảnh của một thế giới thực.
- Lợi thế kinh doanh xác định được đâu là hoạt động quan trọng nhất cần phải tiến hành trong một thời điểm nhất định. Tại công ty GE ngày nay, thương mại điện tử _ tiến hành công việc kinh doanh trên mạng _ là một lợi thế kinh doanh. Thế tại sao Jack Welch luôn mong muốn học tập kinh nghiệm từ những người khác, bất kỳ ở nơi đâu, bất kỳ lúc nào và nhanh chóng nhận ra rằng Internet có thể cải thiện phí tổn, tốc độ và chất lượng những thương vụ có liên quan đến việc chuyển đổi giữa tiền và thông tin. Một thương vụ từng có phí tổn 1 đô có thể giảm xuống chỉ còn 2 1/2 xu nếu dùng trực tuyến và có thể hoàn tất sớm hơn. Phí tổn giảm xuống, năng suất phát triển, vì thế lãi ròng tăng lên. Tài sản có liên quan đến thương vụ có thể ít hơn giúp tốc độ quay vòng cải thiện. Nếu hành động trước các đối thủ khác, GE sẽ chiếm được ưu thế trong thị trường tạo điều kiện cho bản thân nó tăng trưởng.
- Giờ chúng ta thử quan sát những lợi thế kinh doanh của Ford. Vào năm 1997, Jac Nasser lúc đang điều hành Ford Automotive Operations trên toàn thế giới rút ra một kết luận rằng một môi trường giảm giá sẽ tiếp tục diễn ra. Ông ta mạnh dạn đánh giá và chính thức thông báo với toàn thế giới là ông ta không tin việc tăng giá tổng thể sẽ tồn tại. Ông ta có thể tạo ra tiền của trong kinh doanh mà không dựa vào việc tăng giá chung bằng cách tập trung vào lợi thế kinh doanh đúng đắn. Tuy lãi ròng có thể giảm nhưng bắt buộc phải tăng trưởng.
- Jac Nasser đưa ra hai lợi thế kinh doanh: trước hết giảm phí tổn 1 tỉ đô mỗi năm với những chương trình và kế hoạch quan trọng thích hợp, kế đến đầu tư vốn giảm xuống 1 tỉ đô. Một số sản phẩm và thậm chí nhãn hiệu đòi hỏi phí tổn phụ trội, thí dụ như Aerostar và Cougar có thể ngưng sản xuất. Cách đánh giá và những lợi thế kinh doanh của Jac Nasser cuối cùng đã được chứng minh. Ford đạt được lãi ròng, chu kỳ tiền mặt, lợi nhuận trên tài sản, mức độ tăng trưởng cao hơn trong hoàn cảnh giá cả vẫn giữ nguyên.
- Kể từ đó thế giới đã thay đổi. Vào năm 2000, với giá thành giảm đi, Ford đã chuyển hướng lợi thế kinh doanh vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thương mại điện tử. Những lợi thế này không những định hướng những quyết định kinh doanh mỗi ngày của Ford mà còn đáp ứng được những yếu tố bất ngờ, dù đó là một cuộc khủng hoảng hay cơ hội. Lấy thí dụ như Ford tập trung vào thương mại điện tử để hình thành một đội hình "ăn ý" Convisint, một công ty thương mại trực tuyến, với GE và các công ty sản xuất xe khác.
- Việc Ford quan tâm đến quyền lợi của khách hàng giúp TGĐĐH có những hành động kiên định trong suốt thời gian thu hồi vỏ xe Firestone. Điều này trở thành tiêu chuẩn trung tâm để xác định xem làm thế nào đáp ứng với tình hình và tạm ngưng sản xuất loại xe mới trong một số nhà máy để khách hàng có những vỏ xe thay thế sớm hơn. Chính yếu tố này cũng tạo ra được tiếng nói trên các phương tiện truyền thông bên trong và bên ngoài của công ty trong suốt thời gian khủng hoảng kinh tế.
- Vào giữa năm 2000, Kmart, cha đẻ của các cửa hàng giảm giá, từng nhượng lại vị trí đầu bảng cho Wal-Mart trong thập kỷ 90, bắt đầu cải tiến tốc độ quay vòng và lãi ròng cũng như tạo ra hình ảnh tốt trong mắt khách hàng. Vào tháng Bảy 2000, ban lãnh đạo dưới sự chủ trì của Chuck Conaway, một TGĐĐH mới, đã tiến hành vài lợi thế kinh doanh, bao gồm phát triển công tác lý luận trong kinh doanh. Công ty phải mua đúng hàng, đúng giá, xếp hàng lên kệ càng nhanh và hiệu quả càng tốt, thu hút khách hàng với môi trường thoải mái, thân thiện. Mặc dù những nhà đầu tư đang chờ đợi xem liệu công ty có thể thành công với những lợi thế ấy không nhưng việc tập trung là chính xác và có liên quan đến những yếu tố cơ bản mang tính toàn cầu trong kinh doanh.
TỪ PHỨC TẠP ĐẾN ĐƠN GIẢN
- Hãy ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén của bạn và xem những thách thức trong kinh doanh như những vấn đề hóc búa cần bạn động não. Quan tâm đến cả những yếu tố nội tại và ngoại sinh có thể biến đổi. Đối với những thứ có thể thay đổi từ lãi suất đến khuynh hướng thị trường, quy định của nhà nước nên có phương án cụ thể cho hiện tại và kế hoạch trong tương lai. Hãy nhìn vào bức tranh tổng thể và xem những yếu tố thay đổi ấy kết hợp với nhau như thế nào rồi cân nhắc về những nguyên lý cơ bản trong kinh doanh. Những nguyên lý ấy ăn khớp với ý tưởng của bạn về mô hình và khuynh hướng? Mối quan hệ giữa chúng là gì? Những lợi thế kinh doanh có chuyển hướng công ty trở thành cỗ máy làm ra tiền của?
- Lượng hàng tồn kho thấp là một lợi thế của Dell Computer nếu xét trên nguyên lý cơ bản. Hàng tồn kho thấp có nghĩa là Dell không cần dùng tiền mặt để mua linh kiện điện tử và trong vài tuần hay vài tháng sản phẩm có thể bày bán trên kệ. Bên cạnh đó, trong kinh doanh máy vi tính cá nhân, sản phẩm lỗi thời là một nguy cơ khủng khiếp và giá thành của linh kiện điện tử đang tiếp tục giảm xuống. Nếu lượng hàng tồn kho của bạn luôn lưu thông, bạn ít phải đối phó với nguy cơ khách hàng sẽ quay lưng với sản phẩm vì chúng không phải là công nghệ mới nhất, và nếu giá linh kiện điện tử giảm xuống mỗi tuần, bạn có thể trang thủ việc giảm giá. Thế là bạn bớt giá cho khách hàng làm sản phẩm của bạn hấp dẫn hơn trong khi có thể giữ vững khoản lãi ròng vốn đã chẳng nhiều gì mấy. Với khả năng kinh doanh nhạy bén, Michael Dell nhận thấy mối liên hệ logic giữa những yếu tố này và hiểu được tầm quan trọng trong việc quản lý hàng tồn kho.
- Hãy quan sát thêm một thí dụ khác về cách thức Jack Welch ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén để có những quyết định đúng đắn. Ngay sau khi Ronald Reagan vừa rời khỏi ghế tổng thống vào tháng Giêng năm 1989, những thay đổi từ bên ngoài khiến Welch phải đánh giá lại ngành kinh doanh công nghệ vũ trụ của GE. Chiến tranh lạnh kết thúc, Liên Xô tan rã, bức tường Berlin sụp đổ, như thế ngân sách quốc phòng của Hoa Kỳ sẽ giảm xuống và bản thân ngành kỹ nghệ quốc phòng cũng bắt đầu co cụm lại.
- Lẽ ra GE có thể trở thành một doanh nghiệp lớn hơn trong đấu trường ấy thông qua hình thức liên doanh và liên kết. Nhưng khi tập trung vào những nguyên lý cơ bản, Welch kết luận rằng tăng trưởng, lợi nhuận trên tài sản và chu kỳ tiền mặt không thể đáp ứng đòi hỏi của các nhà đầu tư. Phương cách hàng động tốt hơn là bán doanh nghiệp cho Martin Marietta, một công ty ông ta tin là có thể liên doanh để trở thành đối thủ vượt trội. Thế là ông ta bán doanh nghiệp công nghệ vũ trụ của GE cho Martin Marietta với hình thức thanh toán bằng tiền mặt và cổ phiếu. Rồi thông qua quá trình liên doanh, Martin Marietta trở thành Lockheed Martin, nhà thầu về quân sự lớn nhất trên thế giới. GE bán số cổ phiếu trong Lockheed sau khi công ty này đạt được tầm cỡ quy mô. Do đó Welch đã tạo ra giá trị to lớn cho số cổ đông của GE với khả năng nhận ra sự thay đổi ở thế giới bên ngoài và ứng dụng hữu hiệu những nguyên lý kinh doanh cơ bản để định hướng quyết định của mình.
- Cho dù bạn không phải là một TGĐĐH, khả năng kinh doanh nhạy bén cũng có thể giúp bạn xử lý những vấn đề phức tạp hàng ngày với quyết định đúng đắn. Chẳng hạn như nếu bạn là một trưởng phòng tiếp thị trong công ty sản xuất hàng tiêu dùng và bạn phải quản lý 4 mặt hàng: xà bông giặt, xà bông rửa chén, kem đánh răng, nước rửa đồ gia dụng. Bạn có thực sự biết mặt hàng nào tạo ra tiền của? Mặt hàng nào tạo ra lãi cao nhất? Món hàng nào có lãi thấp nhất? Món hàng nào có phí tổn cao? Món nào làm ra tiền của? Có mặt hàng nào không ổn định so với các thứ kia? Bạn phải nắm rõ chúng, giống như người bán hàng ven đường biết về những trái táo khác với những trái cam như thế nào.
- Bạn có thể là một kỹ sư đang thiết kế một sản phẩm mới. Sản phẩm này có ăn khớp với bức tranh kinh doanh tổng thể của công ty như thế nào? Liệu mẫu mã có làm khách hàng hài lòng và kiếm được lãi ròng cao? Nó có những đặc tính kỹ thuật nào mà khách hàng đang mong muốn? Liệu khách hàng có thích nó hơn so với các sản phẩm của những công ty khác? Nó có yêu cầu thêm thiết bị mới nào và như thế gia tăng phí tổn và làm giảm sút tốc độ quay vòng? Hay nó chỉ là một hình thức cải biên một vài sản phẩm đang tồn tại và vì thế dùng những trang thiết bị công ty có sẵn là đủ?
- Nếu mẫu thiết kế ấy dùng những trang thiết bị có sẵn, nó bảo lưu được tiền mặt. Nếu bạn có doanh số bán ra nhiều hơn với cùng một số lượng tài sản, tốc độ quay vòng sẽ phát triển. Với cương vị là một kỹ sư, bạn có thể đóng góp cho công ty theo cách suy nghĩ ấy _ ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén. Ford là một công ty đã huấn luyện các kỹ sư của họ nên dùng tầm nhìn như thế về kinh doanh.
- Bạn có thể làm việc trong đơn vị bán hàng. Thông qua việc kinh doanh với nhiều khách hàng quan trọng, bạn hợp đồng được nhiều thương vụ. Nhưng đám khách hàng này cứ đòi khấu trừ nhiều hơn và kéo dài thời gian chi trả _ 90 ngày thay vì là 45 ngày như thường lệ. Hãy cố dùng khả năng kinh doanh nhạy bén của bạn để tìm ta phương thức tạo ra thêm giá trị cho khách hàng nhưng không phải kéo dài thời gian chi trả và bớt giá nhiều. Thí dụ như nếu bạn đang làm việc cho tập đoàn Wal-Mart, bạn có thể nghĩ ra một cách có thể làm tăng tốc độ quay vòng sản phẩm của bạn đang bày trên kệ. Theo cách này, Wal-Mart được hưởng lợi nhuận mà không hề khấu trừ nhiều hơn. Đấy chính là khả năng kinh doanh nhạy bén của anh chàng bán hàng ở ven đường.
- Có nhiều lúc bạn phải đối mặt với nhiều vấn đề phức tạp và hay biến đổi khi bạn có nhiều trách nhiệm hơn trong công việc. Hãy thực hành khả năng kinh doanh nhạy bén theo phương thức ấy bạn sẽ có đủ can đảm để đối mặt với những tình huống phức tạp. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thất bại bởi vì họ bị bối rối và không kiên định. Một số không thể xác định được những lợi thế kinh doanh rõ ràng hay mất khả năng tập trung, đặc biệt là khi việc đánh giá của họ gặp bế tắc. Nếu người lãnh đạo không xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh, thường xuyên thay đổi ý kiến, bỏ mặc những lợi thế này, toàn bộ tổ chức sẽ nản lòng.
**** Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xây dựng được những ưu thế cạnh tranh, tiếp cận với chúng thường xuyên và linh hoạt, nhân viên sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi làm việc. Và nếu ông ta chọn đúng ưu thế kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phát triển.
- Trong một số trường hợp, TGĐĐH có thể đạt được thành công trong một khoảng thời gian nhất định bởi họ có thể nhờ vào quá trình hợp nhất, liên doanh và thêu dệt lên những số liệu thuyết phục với những tay phân tích chứng khoán ở Wall Street, nhưng tay chuyên về giao dịch thương vụ. Thế nhưng họ không thể tồn tại lâu dài nếu không có khả năng kinh doanh nhạy bén. Một khi thương vụ đã hoàn tất, doanh nghiệp cần một điều gì đó, vâng một điều gì đó họ không thể đáp ứng: tập trung vào những nguyên lý cơ bản trong kinh doanh. Tôi có lần từng nghe ban giám đốc phát biểu thế này: "Vâng, bà ta hiểu Wall Street nhưng liệu bà ấy có thực sự điều hành doanh nghiệp được hay không?" hay "Ông ta là doanh nhân hay chỉ là một tay giao dịch thương vụ?"
- TGĐĐH một công ty đa quốc gia có trụ sở đặt ở Mỹ là một thí dụ cho trường hợp này. Wall Street ca ngợi ông ta hết lời vì đã dàn xếp mua được một công ty đối thủ ở Châu Âu. Cả hai công ty có tiềm lực bổ sung cho nhau và có thể trở thành nhóm quyền lực trong ngành kinh doanh này của thế giới. Các nhà đầu tư phấn khởi ra mặt _ nhưng không được bao lâu. Ngay sau khi hai công ty này hợp nhất, các nhà đầu tư mới khám phá rằng giao dịch thương vụ là một chuyện, khả năng kinh doanh nhạy bén là một vấn đề khác. TGĐĐH không xác định được những ưu thế kinh doanh rõ ràng nên những chức năng và hoạt động dư thừa không được loại bỏ kịp thời và hai công ty trước kia không tương xứng với những chương trình quảng cáo của họ. Việc hợp nhất tiến hành suôn sẻ nhưng lợi ích vốn được mong muốn _ mức độ tăng trưởng và lợi nhuận cao hơn _ không trở thành hiện thực. Hội đồng quản trị đành phải yêu cầu TGĐĐH từ chức. Sự kiện này cứ thế lập đi lập lại sau đó khá nhiều lần.
- Giờ đây bạn đã hiểu điều gì đó về thế giới thực của anh chàng bán hàng ven hè phố và một TGĐĐH cùng với những điểm tương đồng của họ. Anh chàng bán hàng trên hè phố dùng khả năng kinh doanh nhạy bén để đánh giá môi trường chung quanh và quyết định giá cả, lãi ròng và lợi tức. Bạn sẽ có cảm thấy điều này giống như là đắn đo, cân nhắc tất cả các yếu tố để giảm giá thành và do đó có thể bán nhiều hơn, tạo ra nguồn tiền mặt. Không giảm giá có nghĩa là bán ế và giữ hàng sang ngày hôm sau, có thể một số trái cây sẽ bị hư hay gặp phải những khách hàng "hắc ám".
- Rồi chúng ta cùng nhìn vào thế giới thực của các công ty với các cỡ lớn, nhỏ, vừa. Khá nhiều công ty trong số ấy lâm vào cảnh bán đấu giá hay chịu ảnh hưởng nặng nề của thị trường chứng khoán. Các TGĐĐH của những công ty nhận thức được một điều _ hầu hết chúng ta đều không rõ _ là ứng dụng quy luật đời thường, thứ quy luật của anh chàng bán hàng trên hè phố, như thế nào để nắm bắt được chuyện gì đang thay đổi trong thế giới chung quanh và đơn giản hóa những phức tạp trong doanh nghiệp của họ. Họ dùng những khả năng kinh doanh nhạy bén để xác định ưu thế đặc biệt, rõ ràng hay những mặt hàng năng động có thể tạo ra tiền của trong thế giới thực và tạo ra tài sản cho cổ đông hay chủ doanh nghiệp.
- Tất cả các doanh nghiệp đều có vài mức độ phức tạp. Hãy lấy Ford, công ty sản xuất xe đứng hàng thứ nhì trên thế giới làm thí dụ. Ford có khoảng 350.000 nhân công, bán khoảng 7 triệu xe các loại mỗi năm (tương đương 20.000 chiếc một ngày) trên 200 quốc gia và lãnh thổ, điều hành 112 nhà máy trên 38 nước, mỗi nước đều có tình hình kinh tế, loại tiền tệ, khuynh hướng tiêu dùng, động lực cạnh tranh và mối quan tâm xã hội của riêng từng nước. Ford có 8 thương hiệu xe chủ yếu (Ford Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar, Aston Martin, Land Rover và Mazda) _ riêng với Mazda, Ford chiếm 33% cổ phần _ cũng như là vô số nhãn hiệu (mustang, focus...) với đa dạng kiểu dáng trên mỗi loại xe. Ford có hàng chục các đối thủ cạnh tranh trên khắp thế giới _ không chỉ những nhà sản xuất xe mà còn nhiều ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng cạnh tranh với Ford Credit, công ty tài chính về xe lớn nhất thế giới. Bao trùm lên toàn cảnh phức tạp này là hai yếu tố khác đáng quan tâm _ hoàn toàn không thể kiểm soát và dự đoán được: tiền tệ dao động (thí dụ như giá trị đồng Euro _ đơn vị tiền tệ của cộng đồng các nước Châu Âu _ dao động 25% so với đô Mỹ vào 1999 - 2000) và lãi suất liên tục tăng dưới ảnh hưởng của ngân hàng Liên Bang (lãi suất cao hơn sẽ làm chậm đi nền kinh tế và làm sụt giảm nhu cầu về xe hơi và xe tải).
**** Những nhà lãnh đạo doanh nghiệp kiệt xuất có thể làm những điều mà máy vi tính đành bó tay. Họ lướt qua tình hình kinh tế chung quanh và rút ra được kết luận về điều gì đang xảy ra trên thế giới. Từ đó họ có thể xác định được những mô hình và khuynh hướng nổi bật.
- Điều này không phải là sự phỏng đoán đơn thuần về một thị trường mới sẽ hình thành hay một nhu cầu mới sẽ xuất hiện. Cuối cùng, những gì đang hiện hữu tạo tiền đề cho một tương lai. Những công nghệ then chốt cần thiết cho máy vi tính cá nhân _ màn hình, ổ đĩa, con chuột, bàn phím, bộ xử lý vi mạch, phần mềm và máy in lase _ tất cả đều đã tồn tại từ giữa thập niên 70. Hạt giống đã được gieo trồng thế nhưng Apple đã nắm bắt được yếu tố bất ngờ của quá trình tự động khổng lồ này. Xerox quảng cáo rầm rộ sản phẩm mình trong một chương trình quảng cáo máy vi tính cá nhân lần đầu tiên xuất hiện trên tivi (TV) vào năm 1979. IBM giới thiệu sản phẩm lần đầu tiên vào năm 1981.
- Thế nhưng trong khi đó Steve Job cộng tác với Steve Wozniak với khả năng kinh doanh nhạy bén đã nhận thấy cái cỗ máy có tiềm năng làm ra tiền của này hứa hẹn một tương lai tươi sáng. Dù làm việc trong một gara, họ cũng đạt được thành công mỹ mãn vào năm 1976. Không cần khoản vốn thử nghiệm nhưng Apple tạo ra ngay tiền của trong tháng đầu tiên và vươn tới doanh số bán ra 1 tỉ đô trong vòng 10 năm qua.
- Những TGĐĐH dùng khả năng kinh doanh nhạy bén để làm giảm đi mức độ phức tạp _ dù có nguồn gốc từ bên ngoài hay bên trong công ty _ để trở thành những nguyên lý cơ bản sáng tạo ra tiền của. Chính họ đã tăng nhiệt cho môi trường cạnh tranh nóng bỏng và tạo ra những thách thức mang tính trí tuệ. Khi tiến hành những bước đột phá này, họ đã phát triển chỗ sai lầm trong lý luận của mình và vững tin về chuyến hành trình đúng hướng. Nó còn giúp họ điều chỉnh được các yếu tố và thêm kiên định.
**** Khả năng kinh doanh nhạy bén hỗ trợ cho một TGĐĐH trong việc chọn lựa 3 hay 4 lợi thế kinh doanh (không nên quá 5) có thể giữ được khách hàng và đạt được tất cả những mục tiêu quan trọng sáng tạo ra tiền của trong cùng một khoảng thời gian _ tất cả đều tồn tại trong ngữ cảnh của một thế giới thực.
- Lợi thế kinh doanh xác định được đâu là hoạt động quan trọng nhất cần phải tiến hành trong một thời điểm nhất định. Tại công ty GE ngày nay, thương mại điện tử _ tiến hành công việc kinh doanh trên mạng _ là một lợi thế kinh doanh. Thế tại sao Jack Welch luôn mong muốn học tập kinh nghiệm từ những người khác, bất kỳ ở nơi đâu, bất kỳ lúc nào và nhanh chóng nhận ra rằng Internet có thể cải thiện phí tổn, tốc độ và chất lượng những thương vụ có liên quan đến việc chuyển đổi giữa tiền và thông tin. Một thương vụ từng có phí tổn 1 đô có thể giảm xuống chỉ còn 2 1/2 xu nếu dùng trực tuyến và có thể hoàn tất sớm hơn. Phí tổn giảm xuống, năng suất phát triển, vì thế lãi ròng tăng lên. Tài sản có liên quan đến thương vụ có thể ít hơn giúp tốc độ quay vòng cải thiện. Nếu hành động trước các đối thủ khác, GE sẽ chiếm được ưu thế trong thị trường tạo điều kiện cho bản thân nó tăng trưởng.
- Giờ chúng ta thử quan sát những lợi thế kinh doanh của Ford. Vào năm 1997, Jac Nasser lúc đang điều hành Ford Automotive Operations trên toàn thế giới rút ra một kết luận rằng một môi trường giảm giá sẽ tiếp tục diễn ra. Ông ta mạnh dạn đánh giá và chính thức thông báo với toàn thế giới là ông ta không tin việc tăng giá tổng thể sẽ tồn tại. Ông ta có thể tạo ra tiền của trong kinh doanh mà không dựa vào việc tăng giá chung bằng cách tập trung vào lợi thế kinh doanh đúng đắn. Tuy lãi ròng có thể giảm nhưng bắt buộc phải tăng trưởng.
- Jac Nasser đưa ra hai lợi thế kinh doanh: trước hết giảm phí tổn 1 tỉ đô mỗi năm với những chương trình và kế hoạch quan trọng thích hợp, kế đến đầu tư vốn giảm xuống 1 tỉ đô. Một số sản phẩm và thậm chí nhãn hiệu đòi hỏi phí tổn phụ trội, thí dụ như Aerostar và Cougar có thể ngưng sản xuất. Cách đánh giá và những lợi thế kinh doanh của Jac Nasser cuối cùng đã được chứng minh. Ford đạt được lãi ròng, chu kỳ tiền mặt, lợi nhuận trên tài sản, mức độ tăng trưởng cao hơn trong hoàn cảnh giá cả vẫn giữ nguyên.
- Kể từ đó thế giới đã thay đổi. Vào năm 2000, với giá thành giảm đi, Ford đã chuyển hướng lợi thế kinh doanh vào việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thương mại điện tử. Những lợi thế này không những định hướng những quyết định kinh doanh mỗi ngày của Ford mà còn đáp ứng được những yếu tố bất ngờ, dù đó là một cuộc khủng hoảng hay cơ hội. Lấy thí dụ như Ford tập trung vào thương mại điện tử để hình thành một đội hình "ăn ý" Convisint, một công ty thương mại trực tuyến, với GE và các công ty sản xuất xe khác.
- Việc Ford quan tâm đến quyền lợi của khách hàng giúp TGĐĐH có những hành động kiên định trong suốt thời gian thu hồi vỏ xe Firestone. Điều này trở thành tiêu chuẩn trung tâm để xác định xem làm thế nào đáp ứng với tình hình và tạm ngưng sản xuất loại xe mới trong một số nhà máy để khách hàng có những vỏ xe thay thế sớm hơn. Chính yếu tố này cũng tạo ra được tiếng nói trên các phương tiện truyền thông bên trong và bên ngoài của công ty trong suốt thời gian khủng hoảng kinh tế.
- Vào giữa năm 2000, Kmart, cha đẻ của các cửa hàng giảm giá, từng nhượng lại vị trí đầu bảng cho Wal-Mart trong thập kỷ 90, bắt đầu cải tiến tốc độ quay vòng và lãi ròng cũng như tạo ra hình ảnh tốt trong mắt khách hàng. Vào tháng Bảy 2000, ban lãnh đạo dưới sự chủ trì của Chuck Conaway, một TGĐĐH mới, đã tiến hành vài lợi thế kinh doanh, bao gồm phát triển công tác lý luận trong kinh doanh. Công ty phải mua đúng hàng, đúng giá, xếp hàng lên kệ càng nhanh và hiệu quả càng tốt, thu hút khách hàng với môi trường thoải mái, thân thiện. Mặc dù những nhà đầu tư đang chờ đợi xem liệu công ty có thể thành công với những lợi thế ấy không nhưng việc tập trung là chính xác và có liên quan đến những yếu tố cơ bản mang tính toàn cầu trong kinh doanh.
TỪ PHỨC TẠP ĐẾN ĐƠN GIẢN
- Hãy ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén của bạn và xem những thách thức trong kinh doanh như những vấn đề hóc búa cần bạn động não. Quan tâm đến cả những yếu tố nội tại và ngoại sinh có thể biến đổi. Đối với những thứ có thể thay đổi từ lãi suất đến khuynh hướng thị trường, quy định của nhà nước nên có phương án cụ thể cho hiện tại và kế hoạch trong tương lai. Hãy nhìn vào bức tranh tổng thể và xem những yếu tố thay đổi ấy kết hợp với nhau như thế nào rồi cân nhắc về những nguyên lý cơ bản trong kinh doanh. Những nguyên lý ấy ăn khớp với ý tưởng của bạn về mô hình và khuynh hướng? Mối quan hệ giữa chúng là gì? Những lợi thế kinh doanh có chuyển hướng công ty trở thành cỗ máy làm ra tiền của?
- Lượng hàng tồn kho thấp là một lợi thế của Dell Computer nếu xét trên nguyên lý cơ bản. Hàng tồn kho thấp có nghĩa là Dell không cần dùng tiền mặt để mua linh kiện điện tử và trong vài tuần hay vài tháng sản phẩm có thể bày bán trên kệ. Bên cạnh đó, trong kinh doanh máy vi tính cá nhân, sản phẩm lỗi thời là một nguy cơ khủng khiếp và giá thành của linh kiện điện tử đang tiếp tục giảm xuống. Nếu lượng hàng tồn kho của bạn luôn lưu thông, bạn ít phải đối phó với nguy cơ khách hàng sẽ quay lưng với sản phẩm vì chúng không phải là công nghệ mới nhất, và nếu giá linh kiện điện tử giảm xuống mỗi tuần, bạn có thể trang thủ việc giảm giá. Thế là bạn bớt giá cho khách hàng làm sản phẩm của bạn hấp dẫn hơn trong khi có thể giữ vững khoản lãi ròng vốn đã chẳng nhiều gì mấy. Với khả năng kinh doanh nhạy bén, Michael Dell nhận thấy mối liên hệ logic giữa những yếu tố này và hiểu được tầm quan trọng trong việc quản lý hàng tồn kho.
- Hãy quan sát thêm một thí dụ khác về cách thức Jack Welch ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén để có những quyết định đúng đắn. Ngay sau khi Ronald Reagan vừa rời khỏi ghế tổng thống vào tháng Giêng năm 1989, những thay đổi từ bên ngoài khiến Welch phải đánh giá lại ngành kinh doanh công nghệ vũ trụ của GE. Chiến tranh lạnh kết thúc, Liên Xô tan rã, bức tường Berlin sụp đổ, như thế ngân sách quốc phòng của Hoa Kỳ sẽ giảm xuống và bản thân ngành kỹ nghệ quốc phòng cũng bắt đầu co cụm lại.
- Lẽ ra GE có thể trở thành một doanh nghiệp lớn hơn trong đấu trường ấy thông qua hình thức liên doanh và liên kết. Nhưng khi tập trung vào những nguyên lý cơ bản, Welch kết luận rằng tăng trưởng, lợi nhuận trên tài sản và chu kỳ tiền mặt không thể đáp ứng đòi hỏi của các nhà đầu tư. Phương cách hàng động tốt hơn là bán doanh nghiệp cho Martin Marietta, một công ty ông ta tin là có thể liên doanh để trở thành đối thủ vượt trội. Thế là ông ta bán doanh nghiệp công nghệ vũ trụ của GE cho Martin Marietta với hình thức thanh toán bằng tiền mặt và cổ phiếu. Rồi thông qua quá trình liên doanh, Martin Marietta trở thành Lockheed Martin, nhà thầu về quân sự lớn nhất trên thế giới. GE bán số cổ phiếu trong Lockheed sau khi công ty này đạt được tầm cỡ quy mô. Do đó Welch đã tạo ra giá trị to lớn cho số cổ đông của GE với khả năng nhận ra sự thay đổi ở thế giới bên ngoài và ứng dụng hữu hiệu những nguyên lý kinh doanh cơ bản để định hướng quyết định của mình.
- Cho dù bạn không phải là một TGĐĐH, khả năng kinh doanh nhạy bén cũng có thể giúp bạn xử lý những vấn đề phức tạp hàng ngày với quyết định đúng đắn. Chẳng hạn như nếu bạn là một trưởng phòng tiếp thị trong công ty sản xuất hàng tiêu dùng và bạn phải quản lý 4 mặt hàng: xà bông giặt, xà bông rửa chén, kem đánh răng, nước rửa đồ gia dụng. Bạn có thực sự biết mặt hàng nào tạo ra tiền của? Mặt hàng nào tạo ra lãi cao nhất? Món hàng nào có lãi thấp nhất? Món hàng nào có phí tổn cao? Món nào làm ra tiền của? Có mặt hàng nào không ổn định so với các thứ kia? Bạn phải nắm rõ chúng, giống như người bán hàng ven đường biết về những trái táo khác với những trái cam như thế nào.
- Bạn có thể là một kỹ sư đang thiết kế một sản phẩm mới. Sản phẩm này có ăn khớp với bức tranh kinh doanh tổng thể của công ty như thế nào? Liệu mẫu mã có làm khách hàng hài lòng và kiếm được lãi ròng cao? Nó có những đặc tính kỹ thuật nào mà khách hàng đang mong muốn? Liệu khách hàng có thích nó hơn so với các sản phẩm của những công ty khác? Nó có yêu cầu thêm thiết bị mới nào và như thế gia tăng phí tổn và làm giảm sút tốc độ quay vòng? Hay nó chỉ là một hình thức cải biên một vài sản phẩm đang tồn tại và vì thế dùng những trang thiết bị công ty có sẵn là đủ?
- Nếu mẫu thiết kế ấy dùng những trang thiết bị có sẵn, nó bảo lưu được tiền mặt. Nếu bạn có doanh số bán ra nhiều hơn với cùng một số lượng tài sản, tốc độ quay vòng sẽ phát triển. Với cương vị là một kỹ sư, bạn có thể đóng góp cho công ty theo cách suy nghĩ ấy _ ứng dụng khả năng kinh doanh nhạy bén. Ford là một công ty đã huấn luyện các kỹ sư của họ nên dùng tầm nhìn như thế về kinh doanh.
- Bạn có thể làm việc trong đơn vị bán hàng. Thông qua việc kinh doanh với nhiều khách hàng quan trọng, bạn hợp đồng được nhiều thương vụ. Nhưng đám khách hàng này cứ đòi khấu trừ nhiều hơn và kéo dài thời gian chi trả _ 90 ngày thay vì là 45 ngày như thường lệ. Hãy cố dùng khả năng kinh doanh nhạy bén của bạn để tìm ta phương thức tạo ra thêm giá trị cho khách hàng nhưng không phải kéo dài thời gian chi trả và bớt giá nhiều. Thí dụ như nếu bạn đang làm việc cho tập đoàn Wal-Mart, bạn có thể nghĩ ra một cách có thể làm tăng tốc độ quay vòng sản phẩm của bạn đang bày trên kệ. Theo cách này, Wal-Mart được hưởng lợi nhuận mà không hề khấu trừ nhiều hơn. Đấy chính là khả năng kinh doanh nhạy bén của anh chàng bán hàng ở ven đường.
- Có nhiều lúc bạn phải đối mặt với nhiều vấn đề phức tạp và hay biến đổi khi bạn có nhiều trách nhiệm hơn trong công việc. Hãy thực hành khả năng kinh doanh nhạy bén theo phương thức ấy bạn sẽ có đủ can đảm để đối mặt với những tình huống phức tạp. Nhiều nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thất bại bởi vì họ bị bối rối và không kiên định. Một số không thể xác định được những lợi thế kinh doanh rõ ràng hay mất khả năng tập trung, đặc biệt là khi việc đánh giá của họ gặp bế tắc. Nếu người lãnh đạo không xác định được đâu là lợi thế cạnh tranh, thường xuyên thay đổi ý kiến, bỏ mặc những lợi thế này, toàn bộ tổ chức sẽ nản lòng.
**** Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo xây dựng được những ưu thế cạnh tranh, tiếp cận với chúng thường xuyên và linh hoạt, nhân viên sẽ cảm thấy phấn khởi hơn khi làm việc. Và nếu ông ta chọn đúng ưu thế kinh doanh, doanh nghiệp sẽ phát triển.
- Trong một số trường hợp, TGĐĐH có thể đạt được thành công trong một khoảng thời gian nhất định bởi họ có thể nhờ vào quá trình hợp nhất, liên doanh và thêu dệt lên những số liệu thuyết phục với những tay phân tích chứng khoán ở Wall Street, nhưng tay chuyên về giao dịch thương vụ. Thế nhưng họ không thể tồn tại lâu dài nếu không có khả năng kinh doanh nhạy bén. Một khi thương vụ đã hoàn tất, doanh nghiệp cần một điều gì đó, vâng một điều gì đó họ không thể đáp ứng: tập trung vào những nguyên lý cơ bản trong kinh doanh. Tôi có lần từng nghe ban giám đốc phát biểu thế này: "Vâng, bà ta hiểu Wall Street nhưng liệu bà ấy có thực sự điều hành doanh nghiệp được hay không?" hay "Ông ta là doanh nhân hay chỉ là một tay giao dịch thương vụ?"
- TGĐĐH một công ty đa quốc gia có trụ sở đặt ở Mỹ là một thí dụ cho trường hợp này. Wall Street ca ngợi ông ta hết lời vì đã dàn xếp mua được một công ty đối thủ ở Châu Âu. Cả hai công ty có tiềm lực bổ sung cho nhau và có thể trở thành nhóm quyền lực trong ngành kinh doanh này của thế giới. Các nhà đầu tư phấn khởi ra mặt _ nhưng không được bao lâu. Ngay sau khi hai công ty này hợp nhất, các nhà đầu tư mới khám phá rằng giao dịch thương vụ là một chuyện, khả năng kinh doanh nhạy bén là một vấn đề khác. TGĐĐH không xác định được những ưu thế kinh doanh rõ ràng nên những chức năng và hoạt động dư thừa không được loại bỏ kịp thời và hai công ty trước kia không tương xứng với những chương trình quảng cáo của họ. Việc hợp nhất tiến hành suôn sẻ nhưng lợi ích vốn được mong muốn _ mức độ tăng trưởng và lợi nhuận cao hơn _ không trở thành hiện thực. Hội đồng quản trị đành phải yêu cầu TGĐĐH từ chức. Sự kiện này cứ thế lập đi lập lại sau đó khá nhiều lần.
(08) 355 00 040 - (08) 355 00 041 - (08) 355 00 042 - (08) 355 00 194 - (08) 355 00 195 - (08) 355 00 196
(08) 351 58 466 - (08) 355 00 773
